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融資超100億,市占不足1%的汽配平臺,為何被一致看好 ?

2020/4/16 13:34:22 人評論 次瀏覽 分類:汽車后市場

往往判斷遠期更容易,我們今天不妨換個“以終為始”的視角來看一下后市場的演進過程
后市場的終是什么?
我這里的終是指未來5-10年,在燃油車存量還占市場主體(至少一半份額),無人駕駛尚未普及的前提下的判斷
市場一定走向集中化,品牌化,數字化。會有3-5家企業占據了市場20-40%以上的份額,品牌是指車主服務品牌屬性更強,商業以數據+算法驅動的智能商業體
那么我們就以這個終來看今天的供應鏈、后市場企業和演進路線
— 1 —
為什么歷史最終選擇了供應鏈?
從2013年開始,至少100億的學費,在后市場整個產業鏈各個環節嘗試各類商業模式試錯
開始幾年略顯“笨拙”的汽配供應鏈并不被看好,至少沒那么受重視,當時受電商領域和本地服務思潮影響下,to C及O2O概念是最火的
到今天我們再來想,O2O和to C錯了嗎?
并沒有!
因為所有的產業鏈延伸,最終都要打通to C,而所有的企業也終將線上線下融合。是資金使用效率問題,to C的成本過高,高到無法支撐一家企業能夠持續融到足夠的資金走到最終點
但后市場產業的體量讓人不能忽視,所以不管資本冷還是熱,我們看到始終有人在入場
唯一一個那個年代活下來的企業“途虎”是個特例,前面分析過,是幾個原因給了途虎殺出來的機會
1、汽車后市場O2O集體鎩羽、資本入場一度沒什么好標的選
2、供應鏈企業尚未成氣候
3、線上流量巨頭(阿里、京東)大意,讓途虎搶走了自家平臺上最優質的那批線上流量
4、途虎創業團隊的執行力和轉型能力
即便如此,途虎養車到目前還是虧損嚴重,說明從C端切入是個并不劃算的方式
從現有的輪胎和保養擴容SKU、提升區域訂單密度、線上流量增長、供應鏈服務能力這幾座大山依然橫亙在今天的途虎面前
直到2016年,汽配供應鏈這個賽道才逐步走向前臺,越來越多的資本流向了供應鏈,背后的邏輯是認可美國后市場“4大”(AutoZone、O'Reilly、Advance Auto Parts)的路徑,B2B整合、然后再to C
注意!這次思維轉化是一個方向性的調整:
在這之前是to C思維:大家普遍認為學習阿里、京東的電商模式 或 美團點評的 O2O模式
到這會是to B思維:先做產業鏈容易集中的汽配B2B,再去整合小b(修理廠)
這背后是一種無奈的結論:汽車后市場是個爛泥地,法拉利不一定比拖拉機跑的快!
都知道to C價值大,但體量臃腫、碎片、效率低下的后市場行業就像是個爛泥地,to C的法拉力在短時內跑不過拖拉機
這樣才有了近四年的供應鏈賽道不停的融資信息,和如火如荼的跑馬圈地,我認為供應鏈的戰爭雖然依然殘酷,照樣會有很多企業消亡,但不管最終誰活下來、壯大,這波供應鏈企業會沖出來幾家已經只是時間問題了(我知道說這樣的話,會讓很多人不舒服,一如我兩年前判定獨門店SaaS賽道死亡的結論那么招人恨,但不管愿不愿意,真的發生了)
是的,哪怕幾家供應鏈企業已經度過了C輪死的階段,這在互聯網領域,已經要贏家通吃了,但依然有資本從A輪甚至天使輪入場
就在幾天前發生的,好美特獲得5000萬 Pre-A輪融資
是的,哪怕在更細分的汽配易損件供應鏈賽道,在資本行為有如下幾個特征:
1、目前后市場細分領域進場資金最多
僅新康眾一家就融資額高達40億人民幣以上,還包含了中馳車福、三頭六臂、快準車服、山東優配車聯、四川奔世達、包括剛拿融資的好美特,再加上注定要做反向供應鏈的途虎(對,在我眼里他一直就是一家供應鏈企業,繼續劃重點)
2、多頭市場的共識
資本沒有像互聯網領域一樣,集中投資到一家頭部企業,對這個賽道的共識是沒人會相信這是一個寡頭市場,至少能跑出5、6家是大部分人的結論。因此,呈現了資本多點齊發的局面
3、一家資本同時下注多家
另一個認定汽配領域是多頭市場的例證是,同一資本(或投資人)也往往會同時下注多家
比如:
好美特本輪資方之一富德創投,之前也投資了康眾、建邦
銀河系合伙人蔡景鐘就先后投資了 康眾、三頭六臂
四川奔世達上一輪的投資方鰲圖創新資本合伙人楊興濤,當時也是基石資本投資康眾的負責人
— 2 —
什么樣的B2B模式是對的?
緊接著一個問題就來了,既然歷史選擇了供應鏈,那么什么模式是對的?
易損件還是全車件?
直營還是加盟?
互聯網巨頭還是廠家巨頭?
保險公司還是平臺?
傳統團隊厲害還是跨界打劫可以?
和傳統代理商做朋友還是做敵人?
城市合伙人是選小白還是地頭蛇?
一連串的問題,都是這幾年大家打口水仗的焦點,其實在打法上沒有什么對和不對之分,而且創業這件事從來也不遵循“兩點之間,直線最短”的定律
換一個角度去想,今天各家的打法都是取決于團隊的基因,初始資源在哪里就從哪里切入
比如,強管理基因的選擇直營、渠道商資源多的選擇加盟、汽配廠家出身的選擇自有品牌、技術團隊出身的選擇科技和數據切入
但這也僅僅是每家的切入入口而已,隨著企業的發展進程,都會變
所以,我們看到了原來在1到3線城市直營的新康眾,在3、4、5線城市啟動了新的“好快全”加盟品牌
做全車件的開思、巴圖魯也紛紛上了易損件
做輪胎的途虎,鈑噴中心、洗車店貌似都在開
所以動態的看現在的后市場各個企業,都是戀愛中那張男孩的嘴,什么海誓山盟、什么天長地久都會說,真正兌現的有幾個?
不去做道德審判、不去做靜態分析,每個企業到了一定的發展階段,當內外部條件發生變化時,都會延伸或改變自己的經營方向和策略
但到目前為止,一個不可忽略的事實是,雖然數百億進場:
但整個供應鏈連鎖及平臺的交易綜合只占了不到供應鏈總量的1%,99%的業務依然在傳統產業手里
所以,整個供應鏈的整合大幕剛剛開啟,后面會出現各種花式打法:并購、加盟、混業、修配融合......
回到供應鏈企業的本質,一個真正的供應鏈的本質是什么?
通過將傳統供應鏈中分離的各個鏈節點,統一管理模式(統一語言)、形成全產業鏈的有效協同,最終達到對整個供應鏈的提升
但是必須認清,供應鏈的統一、有效協同并不解決最終問題
如果沒有客戶最終購買,供應鏈的所有環節無法真正受益,全供應鏈都只是在做沒有多大意義的轉移庫存的“搬箱子”工作
所以打法不重要,重要的是:如何聚集高密度的訂單,并通過大數據手段形成計劃性的反向供應鏈
這給我們一個確定性的啟發,供應鏈最終會走向修配融合,修代表著采購、只有當修端口數字化后才能形成計劃性,而計劃性是供應鏈真正優化的開始
— 3 —
汽修配合的5種模式
模式1、易損件汽配供應鏈+修理廠認證模式
代表企業:新康眾
這個模式是需要汽配供應鏈企業做到一定規模,而單純的易耗品供應鏈的瓶頸很容易出現。其中一個重要的數據就是“修理廠單店采購滲透率”,在規?;蓸酉?,配件企業在修理廠用戶的單店采購滲透率瓶頸在10-20%(比如,原康眾)。一旦到了這個數字,很難再進一步突破,哪怕是線性增長都做不到。
這就是做汽配單邊市場的弊端,在充分市場競爭下,脆弱的客戶關系導致單店滲透率太低。而如果讓這個數據再產生倍增的前提,并不是靠汽配前置倉的地推勤奮、供應鏈優化等手段能夠解決。這個時候最有效的手段是,通過某種手段與修理廠的“配件買賣關系”變為“配件企業和修理廠的共生關系”
模式2、全車件汽配供應鏈+綜合修理廠認證模式
代表企業:開思、巴圖魯
嚴格意義上這個領域還沒有代表企業。因為,目前在全車件領域,汽配供應鏈企業還在供應鏈的跑馬圈地階段(亦或是生存階段)。和修理廠端的共生關系還沒有任何動作,目前還僅停留在買賣關系階段。
全車件(外觀件和事故件)供應鏈的特點:海量SKU、計劃性差(相對易損易耗品)、庫存周轉率低、生產端更分散、退貨率差錯率高、對修理廠的服務屬性更強。因此,全車件在供應鏈端的整合難度就大。在與修理廠的關系上有優勢的地方就是“服務屬性強”。因此,通過服務屬性上更容易在供應鏈端直接加強與修理廠的關系。
而這類企業的客戶,主要是帶鈑噴業務的綜合修理廠。在綜修廠的“共生關系”構建上,我認為勝負手是需要引入另外一個供應鏈產品“車險”。因為全車件業務半數以上是和保險理賠有關,對綜修廠的賦利手段從保險端入手,幫助修理廠直接帶來定損政策提升、事故車送修等直接利潤提升手段。
模式3、修理廠連鎖聯盟反向供應鏈模式
代表企業:途虎養車
這類企業是從修理廠端的搭建開始,在修理廠端從自營到代運營、加盟、到聯盟。玩法各異。但核心是通過修理廠網絡的構建,獲得高滲透率的供應鏈采購權,然后反向整合供應鏈,甚至獨立出供應鏈品牌。
這種模式的優勢是修理廠端“說了算”,因為具備很強的修理廠經營權,因此相對比汽配企業在修理廠端的采購滲透率普遍高很多。比如,車享配可以做到修理廠端全采購。當然,弱點也非常明顯,重新搭建線下修理廠網絡的成本太高了。
尤其是在修理廠的密度決策上是個很矛盾的地方,如果為了更快的擴張維修品牌影響力,肯定是修理廠密度相對低要更容易做。但維修廠的密度和供應鏈的密度是個反比函數關系。從長遠角度來看,平臺最終能夠贏的環節還是在與供應鏈端優化。因此,這類企業我更看好區域深扎修理廠密度的類型。
從商業的整體效率上,同等條件下我認為是很難超過前兩類平臺。畢竟,這類企業在初期階段構建修理廠連鎖就需要海量的資金、資源等
模式4、保險公司主導的修配融合模式
代表企業:平安車件兒(智配),人保駕安配
后市場市場集中度最高的品類就是車險了。人太平三家頭部保險公司占據了約全國70%以上的份額。在事故車定損上作為付費方保險公司具備部分主導權
而從降損需求上,保險公司有意愿通過認證品牌配件+修理廠的模式,來對沖4S店業務帶來的高賠付率。因此,保險公司開始成立自己的供應鏈平臺
從執行情況來看,這類由保險公司主導的平臺企業有如下3個問題:
1、平臺和當地分公司理賠部門的利益沖突
2、保險公司的基因導致人才結構的畸形
3、業務可擴展性差
模式5、主機廠(或大汽配廠家)發起的修配融合模式
代表企業:車工坊、馳加、PSA
雖然主機廠確實有不少布局后市場的動作。但是,從嚴格意義上都不算是真正的修配融合。因為,主機廠在之前的后市場布局中,并沒有開放自己的配件供應鏈體系和技術壟斷體系,僅僅是充當財務投資人和品牌輸出的職能。因此,并不能算是修配融合模式。
從理論上,主機廠手中的牌是可以搭建自有品牌的修配融合平臺的。
當然,到現在沒有突破的原因也很簡單,主機廠+4S店模型還沒有到,讓主機廠愿意在非4S店體系放開供應鏈的決心。隨著今年新車業務全國下滑,我覺得這是個拐點。也許不久的將來會有主機廠主導的修配融合模式出現。突破點應該是主機廠第二品牌認證件
— 4 —
好美特的獨特“基因”是什么?
小b(修理廠或門店)是后市場的流量入口,這是共識的話題,但小b碎片化、非標化、不合規等難題導致聯合(連鎖或聯盟)成本比較高,難度大
但要完成產業供應鏈的潤滑,最終還得啃下這個硬骨頭
一個方法是,拋棄過去舊有體制,完全重建新的連鎖,這條路是非常不經濟的干法。資本和資源使用效率太低,過去有多次分析,這里就不贅述
更合理的辦法應該是,幫助一批小b,盤活它自身的私域C,幫小b把他周邊三公里內其他的小b的C轉化到他的私域內
因此,小b和C是密不可分的,而做好這件事,要么小b自身足夠強,要么有其他在幫助他變強,好吧,我還是稱為賦能(或者叫S2b2c)
所以,我們今天看到途虎的線上倒流工場店模式,并不是規?;腥牒笫袌霎a業的路徑,但也不可否認在C端品牌和小b賦能上有了進一步的探索
但完成規?;考壍腃端流量,靠線上是遠遠不夠,流量成本的賬是算不過來的,全國所有的C端線上配件交易在30-50萬單,這里還有很多b2b還有用戶自安裝流量,這些不能計入產業整合的有效流量中去(比如途虎養車的天貓店流量和天貓養車汽配交易量是雙重計算的)
在線上流量越來越貴的今天,低利潤的汽車后市場行業支付不起昂貴的流量費用
在后市場的產業鏈,注定沒有一家是贏家通吃,包括C端,我們在設計商業模式時出發點是如何和小b合作,讓小b繼續更好的服務好他自己的用戶,而不是想辦法把C變成你的,讓小b淪落為打工崽的角色
平臺企業最終擁有的C端資產,是在和小b共同服務下形成的C端品牌
一個后市場C端品牌的建立是個長期、并且是有路徑分解的,哪怕強大到持有一個C端已經認知的品牌,比如新康眾擁有了天貓養車這個強大的用戶品牌,也很難直接完成從零售品牌到后市場服務品牌的直接遷移
— 4 —
如何界定,一場后市場戰役的勝利?
從這個標準來看,這個平臺或連鎖應該具備的最小化能力:
1、供應鏈:必須是大行政區域尺度的運營優勢
比如傳統意義上的華東、華北、華南、東北
具備了干線倉儲物流、支線及本地化配送優勢
2、高密度
高密度意味著邊際成本遞減、效率遞增,而密度大到一定程度會產生質變
一個蜂巢,是由工蜂、雄蜂、以及花粉和蜂窩組成了一個統一的整體。蜂巢卻擁有大量的任何組成部分所沒有的東西
蜂群的神奇在于,沒有一只蜜蜂在控制,但有一只從大量愚鈍的成員中涌現出來的手,控制著整個群體。更神奇的是,等到成員數量到達一定臨界點后,就會出現很多超出個體獨有的屬性
誠然,目前在城市端即使實現的各種聯盟還不足以產生群體智慧。最大的問題是缺乏足夠密度
汽配商之間的競爭導致了,修理廠的采購權的碎片化;修理廠的競爭同樣導致車主的碎片化
最終,城市內各個群體都未產生達到從量變到質變的臨界點
門店密度是實現智慧的一切前提。想盡一切互聯方式,驅動第一個5%的群體(門店)形成初始“流動”。當這個誘因啟動后,越來越多的跟隨者會擴大群體的規模,最終實現一個城市的高密度產業集群
3、服務終端門店:至少是按地級市為單位的店面數及店面滲透率的高密度覆蓋
車主的汽車養護、維修消費基本會在生活的城市內解決,所以最小單位設定在地級市
每10萬汽車保有量10家終端店,這里的終端店泛指社區4工位以內的快修快保服務門店,每店活躍消費車主在1000個
4、車主:對車主的滲透,至少是該城市20%車主用戶的服務覆蓋率
考慮到車主的多重服務商屬性,比如,一個車主可能同時是4S店和快修門店的客戶
5、合規成本:
合規毛利率高于同區域夫妻店毛利率
6、數據:
經營數據線上化70%以上
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從原子世界到比特世界的戰役
真正從商業模式本質的分野并不是在以上物理世界,這些都是原子組成的
用修仙小說做個比喻,之前的都是人間戰爭,而真正升維為“神級戰爭”,只有將物理世界比特化(數字化)
在哪里,沒有什么機油、剎車片、火花塞,只有“數據”、“算法”、“網絡協同”,甚至簡單到只有“0”和“1”
真正體現維度級別戰役其實是考驗一家企業對產業的數字化能力,通過把產業比特化
1、傳統產業里不能實現的復雜協同就變為了現實
比如,滴滴通過把司機和乘客的海量信息進行數字化,然后完成智能匹配。這個復雜的匹配工作對于原來的呼叫臺模式簡直是災難,但在這類平臺的算法處理下,成了一個簡單到不用人只耗點電費的工作
而且,海量歷史數據的積累,又在不停的豐富其數據庫,最后產生了針對一個城市級的智能交通網絡。這種對一個產業的提升是原產業自身無法實現的進化
2、大數據下的各類精準預測
當足夠量的數據沉淀完成,通過機器學習,會形成對未來的精準預測
比如,能夠準確預測某個城市內,某個時間段用多少、什么時間、什么位置等準確的配件需求,在這種精準預測下,反向供應鏈形成,現在產業內的壓貨、庫存周轉、生產計劃,帶來的資源消耗趨近于零,實現真正的按需生產、按需供給,最終實現C2B
數字化的起點從SaaS開始,也是基于這樣的判斷,我在兩年前就判定,但凡將來要實現產業數字化的企業都會不計代價的去搶占這個陣地,所以當時提出,獨立門店SaaS已死的論斷,在今天這個預判幾乎已經驗證
手握大量資本的供應鏈平臺紛紛重倉門店端SaaS,這是全產業需求端的入口
而SaaS本身對門店短期的幫助不大,甚至會因為改變使用習慣反而降低效率。所以,獨立第三方SaaS很難靠軟件盈利去活下來
而對于一個SaaS的長期投入,只有通過基礎產業的融資去解決。
譬如,新康眾的F6,開思的一號車間。每年幾乎是上億資金的投入,而這個投入期會很長,產業線下往線上的數字化,是個持續漫長的投入
這種投入,只有對SaaS定位為升維級別戰略的企業,才有足夠的金錢、資源、耐心堅持下去
有人將SaaS定義為工具,有人將SaaS定義為供應鏈協同,有人將SaaS定位為生態位。不同的定位決定了不同的走向
這個最終能將一家企業升維的稱謂,我姑且用阿里巴巴的一個比喻,叫“操作系統”
馬云說,他的卸任是“制度傳承的開始”。而張勇上任,首先祭出的是一套阿里巴巴沉淀20年的商業操作系統,其功能就是“讓天下沒有難做的生意”。
所謂“操作系統”(簡稱OS),是直接運行在“裸機”上的最基本的系統軟件,任何其他軟件都必須在操作系統的支持下才能運行,它也是用戶與計算機的接口。
“阿里巴巴經濟體”就像一臺“計算機”,用戶是大中小微企業和8億用戶,界面是新零售,云計算(以及其上的城市大腦等技術組件)相當于這臺超級計算機的CPU,金融服務相當于硬盤,物流服務相當于內存,新零售相當于屏幕鼠標鍵盤等人機交互硬件,IoT相當于網卡,文娛相當于揚聲器……
這些“BU”組成了一臺“裸機”,爾后被“阿里OS”驅動運轉,才能正常開機。
----以上內容引自馬云退休演講
其實,拿操作系統的比喻來做類比,后市場其實也應該是一臺“計算機”
各自零部件和千差萬別軟件應用之間的高效承載,需要一個底層的“操作系統”存在~

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